背景：7月18日晚间，一篇《这个世界会好吗？——我被万科慈善豪车队殴打始末》的文章，在社交网络迅速刷屏。“被打者”唐林撰文自述称，其驾车前往西藏途中，被“万科慈善豪车队”险些逼下悬崖，此后又被车队多人殴打。 对此，万科方面7月19日在连发三份声明，并在最后一份声明中表示，公司在采购考察和活动过程管理上亦存在失误，向唐林无条件道歉。有媒体注意到，在今年5月的万科股东会上，万科总裁明确了万科物业独立上市的目标。而当前出现的公关危机，无疑会对万科物业的品牌美誉度造成影响。（《每日经济新闻》7月20日） 编者注：“围殴事件”发生后，万科物业表示“自驾团无万科员工随行”，直接冲突者是唐林与勇闯天涯旅行社跟团领队叶培城。但由于“万科业主自驾游活动”已举办三年，而且万科在微信公众号“邻居”预告活动内容时，曾表示“万科物业会全程监督保证团队服务质量”。那么就不得不让人质疑，万科这个活动为什么要外包？外包是怎样开展的？万科承认管理有疏漏，究竟是疏漏在哪些方面？为什么万科会出现这样的管理疏漏？而上述问题也不仅仅是在向万科提问，“跨界、延伸”经营已经成为物业管理行业的热门话题，此次“围殴事件”不仅仅是对万科，也给很多企业敲响了警钟。 伴随物业管理市场化竞争和专业化细分的重新洗牌，物业企业生存之道是什么呢？跨界延伸经营的风险该如何把控？各位看官均有自己的看法，欢迎就此次“围殴事件”投稿至geecity@vip.163.com，以飨读者！ 物业延伸服务是伪命题吗？ 文／范鹏举 关于物业管理的延伸服务探索，应该有十余年的时间了。物业管理公司开展延伸经营的起因是劳动用工成本的连年上升，物业管理单位眼瞅着自身利润不断被“蚕食”，却又无计可施。也曾试着去打破物业管理费涨价的“天花板”，可鲜有成功者，最后只能以“成仁”来安慰自己。看到物业费上涨之路颇为艰难，甚至行不通，志士仁人开始探索其他的增收项目，于是户内维修、租赁业务、代购与代送、家政与室内环境打理等所谓的多种经营，一度开展得如火如荼。时至今日这些项目已经不再是什么创新，因为行之者众，也算不上是延伸服务了，业主也早已习惯有事找物管。延伸服务的吆喝声已经足够大，但如果细算一下这部分的营收贡献，恐怕真的是杯水车薪，很明显不是预期的生财之道，能解决管理团队的一次福利发放就不错了。 纵观当下物业公司开展延伸服务的模式，基本可归为三个类型：一种正如前文所述绝大多数物业企业都在实施但意兴阑珊的“多种经营”型；第二种以深圳“彩生活”物管为代表的，以住宅项目为平台，整合周边餐饮、商铺、配送等资源，打造姑且称为“社区电商”的类型；第三类应该算作国外模式，以世邦魏理仕、仲量联行等所谓的“五大行”为代表，利用自身的专业能力和全球优质客户资源，注重招商开发、金融服务、投资研究与策略顾问甚至包括房地产建设与材料采购咨询等，为业主和租户带来高附加值的物业服务。 以“多种经营”型为例，物管企业多因地制宜、就地取材，不需要大的投入，也没有深度挖掘客户资源，所以基本以上门维修、户内清洁、代订报刊杂志、代租车等简便易行的项目为主，即便掌握了一些业主的房源信息，由于没有专业的营销人员、良好的管理机制，最后只能看着世联、中原等中介机构在项目周边遍地开花。倒是有些公司在电梯、空调等设备管理方面下工夫，组建专业团队、申报相关资质，不仅做好了自家所管项目的机电运行与维护，还能在市场开拓上有所作为。这类公司如果继续提升管理与技术能力，一定可以凭专业化脱颖而出。香港好多企业的做法是只保留项目的管理人员，而将物业本体维护、机电设备运行、维修与保养等工作外包，由于各自都形成了规模化经营，不仅是专业发展的需要，也相应地提高了用工效率，实现了双赢。反观内地市场，只是碍于消防、电梯等设备有法规要求，才转而分包给专业公司，剩下的部分则自己招兵买马，一群人守住一摊子设备；而所谓的专业公司多半是消防系统施工、电梯安装单位兼做售后服务，真正由物业管理公司在机电管理方面做大做强的几乎没有。高纬环球进入中国后，正是凭其设备设施管理及咨询方面的专长，率先抢占了华为、上海中心大厦等高端客户资源，然后再逐步渗透进常规物业管理。所以，若想在一众物业公司中脱颖而出，机电设备的专业化管理至少是一条近路，因为当前管理的设备可以作为实施的基础，也有成功者在前指引。但是，仅凭公司大、价格低还是无法提高市场占有率，必须在环保、节能、智能化方面不断地研究和积累人才，要具备专业厂房、实验室供电、超高层楼宇的电梯、供水、排风等设备的管理和维护能力，才算真正把物业的延伸服务做到名利双收。 深圳“彩生活”物管的做法，严格来说已经不是延伸服务的概念，其把所管项目当作一个平台，在上层整合电子商务、金融服务、餐饮休闲等生活需要、公共需求等，服务社区同时增加收入。有点类似于微软公司的策略，通过操作系统占领用户的桌面，其后的办公软件、浏览器、搜索等产品成为又一利润点。“彩生活”物管针对其“操作系统”，也就是下层的整合优化，重点放在智能化、信息化方面，以便最大限度地节约劳动力。“彩生活”物管的战略设计可算是超前，也比较符合当前的互联网经济模式，虽然行业内常有非议、不屑的论调，但其所管项目近两年急剧攀升却是不争的事实，在全国所管理的物业面积已超过5,000万平方米。增量能否带来增收呢？笔者并没有深入地研究过“彩生活”物管，无从知悉其营收报表，就公开资料来看，其所推广的社区电商服务项目还较少，恐怕相较于常规物业管理收入，这部分所贡献的利润比重应该不大。同时建立门禁、监控、停车场等联动平台，需投入大量资金，所以其谋求上市融资的说法也就合乎逻辑了。此外长城物业集团通过投建IT系统，已大胆尝试“云物业服务”，着力进行结构性降低运行成本、系统提高管理效率的模式探索，虽然目前还称不上脱胎换骨，但至少趋势是对的，这种勇于探索的勇气和精神值得同仁深思和学习。如果还有些人对这种前期大量投入、收益不明确的做法满腹狐疑，那么就会有人在胜利者身后发出“落花流水春去也”的一声叹息！ 至于世邦魏理仕们所带来的物业理念与特色，我们想模仿与赶超可真有点难度。发达国家的现代化城市发展与繁荣均早于我国，他们浸淫其中，自然形成一套大型写字楼、商业综合体的管理模式。加上雄厚的金融资本与跨国企业的人脉，在我国的城市发展到特定阶段时，有些业主不论是出于实际管理需要还是“镀镀金”，会有部分市场拱手相送。这些洋管家也绝非浪得虚名，招商、营销、咨询、金融服务、超高层建筑设备管理等核心竞争力，需要我们学习、沉淀、赶超，就像华为能打败那么多曾经的通讯业巨头一样，国内的物业公司若能潜心积累，随着市场的不断扩大与成熟，肯定可以在延伸服务方面独树一帜。 再说回物业管理本身。近几年“资源”一词无疑非常热，无论是国家战略决策还是探讨选股策略，不管是传统的电信运营商还是互联网经济，均是围绕抢占资源，特别像门户网站、脸书（Facebook）、腾讯等，均以增加客户粘度为首要目标，其次才去开发赢利模式。而我国的物业管理从诞生之日起，就享有资源优势，房屋信息、客户资料、响应时间（理论上最快捷）等，都是其他外来者所无法比拟的，但为什么历经三十年之久，百分之九十以上的企业还固守项目本身，守着一成不变的管理费度日？恐怕是物业企业虽然无法大把赚钱，但生存是没问题的，再加上行业进入门槛低，胸无大志的经营者以稳守为主，造成全行业暮气沉沉。随着近几年管理成本的急速上升，以老住宅区为代表的微利项目开始被退出，行业危机甚嚣尘上。危和机有时会相伴而生，守残抱缺只会慢慢消亡，有退出、有新生、有兼并、有创新才是一个良性的行业，所以当前还不是最坏的时候。法律环境、公民道德与素质、经济发展等因素会共同催生出更规范、健康的物业管理，也许到那时，延伸服务才不是一个伪命题。